“站在你的背后”
              ———维修部经理谈维修、生产及安全
   
    维修部隶属于设备动力部，工作范围为全厂除动力部以外的生产区域，建筑场内的设备、设施维修保养以及公用系统的运行。2005年，维修部积极探索，大胆改进，为提高设备效能和节约成本做了一系列有利于生产及安全的技术革新，使我司多种设备的运行、效能成为同行业同类设备的楷模，使一步制粒机、皇将包装线、包衣机、压片机等设备处于国内同行业最高效率水平。其中，由维修部主要负责的一步制粒机技术改造在今年5月成功升级后，其产能冠绝国际国内同类设备，从而为把我司打造成为全国最大的颗粒剂生产全过程现代化基地做出了巨大的贡献！可以说，维修部为完成我司全年生产任务所做出的重大贡献，其作用绝不逊色于直接生产车间。带着这份虔敬的心情，12月8日下午，本报记者（下简称“本报”）采访了维修部经理李美林（下简称“李”）和副经理张胜（下简称“张”）———

    “休息时间不超过10天”
    
    本报：李经理，维修部总共有多少人？
    李：36人，分为7个班组。
    本报：维修部是支持、服务于生产的，在某种意义上讲维修部属于生产部门的“后勤部”，你们实际上也是在为生产车间搞后勤，一切工作都是“日常工作”，一切都是静悄悄，默默无闻地进行着。可不可以这样说？
    李：基本上是这样。
    本报：维修部的日常工作都不是显山露水的，干得好也不是很醒目，不像制造部门可以说我的产能提高了多少，你们的工作成绩似乎很难表述清楚。
    李：做好以后就成为直接生产车间的产能了……
    张：所以我们的成绩就体现在生产方面了。
    本报：维修部员工的辛劳程度怎样？
    李：制造部平均每月上班27天左右，而我们维修部整个车间平均每人每月的上班天数是28.6天，还包括我们这些后勤人员只算21天的，每个月都要摊掉（维修人员）7天在里面。
    本报：实际上你们两个经理还占了他们的便宜？
    李：机修骨干力量一年的休息时间基本上不超过10天。这里有两份资料（《维修部管理方案》《2005年维修部工作总结》），介绍了我们车间做了什么活、干了什么事、我们的内部安排（包括工资分配）等。

    “我们提出方案，改进，改进完了再投产”
    
    本报：制造一部今年有两件大事，一是制粒升级，7台制粒机日产能突破20吨，二是9－10月份间制造一部举行了规模宏大的岗位技能系列比赛。我想知道维修部是怎样配合他们工作的？
    李：制粒机的升级其实是按照《一步制粒机投产以来改进地方》这份改造明细表进行的，改造就改了那么多东西，这份表上共19条改进建议，除了上面打勾的那一条（“改变冲剂生产用布袋材质，减少粉料粘附和排风顺畅”）是制造部做的，其余的18条）都是我们完成的，（我们）根据车间的生产不大顺利、用起来不太好等情况，想办法进行改进的。
    本报：不看不知道，一看吓一跳。
    李：这是正常的呀！生产车间认为用起来不大顺，那我们就肯定要给他们想办法了。
    本报：设备改造也是归你们管吧？
    李：改进方案是我们和设备室、制造一部和厂家设备经理协商确定的，商定后张为亮副总经理审定实施，厂家派人来和我们做。
    本报：你们和厂家一起搞，你们做的是幕后工作。用“台上一分钟，台下十年功”来说，你们做得是台下工作。
    李：我司一步制粒机升级改造是在4月底到5月8日间进行的，生产车间休息，维修部整个车间加班10天，与设备厂家的技工们一道奋战，确保了节后能高效地生产。
    本报：忙了10天？
    李：只给我们10天时间，我们做了8天（就完成了任务），剩下两天做调试。
本报：制造部的制粒竞赛将近2个月，维修部的员工应该随时都在准备着。
    李：生产车间搞竞赛，我们肯定得有人在那里随时跟着。我们都是联动的。生产任务紧张，我们跟随的时间就更长，就更紧张。生产没有停下来，我们就得跟着，一定要保证它（正常生产）。

    “只要你在这个位置上，你就应该好好地想办法提高产能”

    李：实际上我觉得这个（设备改进）也没所谓，既然我们搞设备维修，对设备作一些技改也是应该的。像我们今年自己想办法提高生产效率与设备性能，可以叫得出名的改进有7项，我们做了7种设备的性能改进。设备厂家做出来的都是面对全部普通剂型的普通设备，它是否适合我们的剂型还得用了一段时间才知道，我们再结合自己的产品进行一些改进。
本报：你们实际上既负责机器维修和设备改进，还给设备厂家提供了技术性指导。
    李：应该是这个道理。像一部汽车，发动机的性能设计没那么高，如时速最高值设定为160km，司机再能干也没法搞出200公里的速度来，肯定不行，一定要把机器的性能搞上去。
    本报：制造部是从人的方面、维修部是从物的方面来提高制造力的。
    李：对!……现在你正在听到的这种声音（注：窗外一直传来呜呜的声音）也是我们正在进行的一项改造，这是一步制粒机的新风除尘系统的改造，已经做了10天了，还没有做完。这是属于(设备)细节的问题，生产厂家、设备制造商是没有想到这些问题的。它原来的系统除尘不彻底，拆卸、清洗都不方便，我们自己要把它改过来。改正之后我们再生产，他们以后拆洗就更方便。不过这些东西都没所谓，谁做出来都是次要的，只要对厂里面有利的，只要你在这个位置上，你就应该好好地想办法提高产能，谁来做都一样。
    本报：你们的工作量那么大，领导是怎么评价你们的？
    李：从2004年我们获得特殊贡献奖的分量比往年大这件事能够看出（公司领导）对我们的工作还是充分肯定的。我们这里的人员确实辛苦，去年评特殊贡献奖时我们这个部门和制造一部是持平的，给我们的量是比较大的，我们这里给了10万。
 
    “没有哪个人给你搞点小动作”

    本报：员工对自己超负荷的工作有什么看法？
    李：这些人我可以够胆这样吹：我们维修部这些人是团结和配合的，现在有这么多活都能干下来主要是靠内部团结，团队精神在我们这里体现得比较充分。从我做维修部头到现在为止，还没有发现有哪一个人给你搞点小动作，或者能干的不去干。这批维修工好多在厂里有十几二十年了，大都是看着中药厂长大的，责任心都很强。而新进来的年轻员工看着老员工都努力地在那里干，没理由不努力的。像今年4月份，一步制粒机散热器（也叫热交换器）里面有积尘，制出来的颗粒有焦片；生产(技术)部要求停下来修理，只给我们一天的时间。我们13个维修工从早上8：00开始一路，一直干到第二天早上凌晨3：30才收工。13个人换了5台机，第二天照样上班。那负责烧焊的两个人（黄润有和廖冠华）干到晚上眼睛红得都睁不开了。
    本报：维修部的员工都能吃苦肯干，专业水平怎样？
    李：现在维修部水平较高的有两个大专生，他们在电器控制方面水平很高。对进口设备出现故障的处理、控制系统的处理方面都表现出很高的水平，一个是林达荣，一个是杨永光。这班维修人员都不错，干活都是挺配合的。几个老班长都像老牛一样毫无怨言，不管多辛苦，只要他能够做，他便会想方设法给你做好。
    本报：像老黄牛一样。
    李：对!年纪比较大的都是40岁左右或者40多岁50岁左右的老维修（人员），虽然说文化水平不高但经验相当丰富，除了电脑控制、自动控制方面他们比较生疏，对于一般的机械问题进厂两三年的新人根本没法与他们相比。
    本报：今年你们自己搞了一次主题为“我能做什么”的全员培训，是什么时候？
    李：今年3月底进行的。
    本报：考试后的效果怎么样？
    李：我们不是搞考试性质的培训，而是发一些问卷，把我们整个部门管辖范围内的设备、大概存在的故障逐个列出来，然后每个人发一份，自己去看，看了以后凭自己的感觉，认为那台机器的故障你会独立维修，你对自己做个评价。评价的结果都可以，大部分人基本上都熟悉他所管辖的范围。做机修的如果会管他原来的设备范围，那我们认为他过关了；做空调你会管你空调那个范围，那就算过关了。
    本报：除了生产线，后勤部门一些设施的维修也是归你们管吧？
    李：化验室、研究所也是我们管，整个厂的设备除了动力部那一块由它自己做以外，其它都归我们管。锅炉、电房归动力部管。
    张：范围挺大，要熟悉的东西要求很多。比如我们一个班4个人，对设备所有问题都要懂。我们跟班的管三班倒，所以都要管，无论出现什么问题都要会处理。虽然范围大责任重但更利于对全局的把握，更利于公司的维修技术力量、维修资源的集中共享，更专业化，不易失控，对设备设施有利，对企业有利。

    “给别人系安全带”

    李：设备管理方面今年还没有出现因为我们维修滞后而影响生产的现象。我们在安全、综治方面我们也不错，（百日安全无事故）安全评比中我们得了第一名。全厂的个个部门都说防火消防危险，实际上真正爬高爬低、跟危险设备跟电打交道最多的就是维修人员。维修人员整天都在跟危险设备打交道，如压力容器（像压缩站）、特种设备、电动工具、十几台电梯。
    本报：其实公司的安全生产主要还是靠你们，其他部门的维修工作也是靠你们。
    李：他们的安全是靠自己，顾自己的安全就行了，而我们则要保证他们的安全，他们的设备哪个地方有安全隐患得由我们去整改。我们的安全概念不单是保证自己的安全，还有他人设备、使用者操作者的安全。
    本报：你们等于是给别人加安全带。维修部与车间等部门的关系，我看用正在热播的电视剧《站在你的背后》这片名能很好地形容：维修部站在生产的背后，站在产能的背后，站在提高公司制造力的背后，站在你的背后。