李嘉诚谈资源整合

发布者: 发布日期:2013-10-10 浏览量:345

    如果你现在只有1家店,或2家,或 3家店,而且做得还不怎么样,你是断 然不会去想如何再去开10家店的。你天 天想的是如何提高业绩,如何学习模 式,如何规范管理,技术,流程,员工 教育........ 一大推的问题好像永远都解决不 完。如果告诉你:不管你现在多少家 店,学习以下方法后1个月你就可以开 10家直营店,10家店一年就可以变成 100家.......

     首先你需要做的是忘掉业绩,忘掉 模式,忘掉管理,技术,流程。如果你 有1000万,那么你可以直接请人来解决 这些问题,用现金流的方法来看待:一 家店一年做150万的业绩,10家店就是 1500万。 可以产生强大的魔力:假如你擅长技 术,你对面或隔壁的店擅长管理,过去 的思维模式是你拼命的去学习管理来打 败你对面或隔壁的竞争对手;同理,你 的竞争对手也在拼命的学习技术来打败 你,三年过去,你们谁也没有打败谁, 因为你和你的对手都在不断地学习和进 步,最终的结局是,在你和你的竞争对 手拼得你死我活,两败俱伤的时候,一 个大连锁进来把你和你的竞争对手全部 收购了..... 这就是大多数单店老板的思维!

    上海有一个连锁店客户,他非常擅长资源 整合:他经常出资同时收购2-3家生意 不是很好的店,收购后转让掉其中两家 (有时转让会赔钱) 置最好的,然后把其他两家店的员工合 并到这家店来,这样员工就不缺了;再 把那两家店的会员顾客集中到这家店来 消费,然后顾客也不缺了。如果当初被 他收购的那三家店懂得一起合作而不是 自相残杀...... 我们来换个思维:假如当初你和你 的竞争对手联合起来,成立一家公司, 你负责技术,他负责管理。那么你省下 3年的时间来研究管理,他省下3年的时 间来研究技术。你们一合作管理和技术 都有了,再找一个营销比较擅长的老板 来合作,那么技术,管理,营销全部都 有了。 欧盟由27个国家组成,只要是欧盟 成员国的公民,无需签证,在欧洲境内 海陆空畅行无阻,27个国家统一了货币 叫欧元,统一了金融银行系统叫欧洲央 行,国家和国家都可以合作,你只是一 个单店老板而已,你有什么资格和理由 到处摆架子和别人合作不了?你为什么 天天想的是如何整垮别人? 而一谈到和别人合作,大多数老板 的思维却是:和他合作我有什么好处? 一旦你形成了这种和别人合作就必须占 别人便宜的思维,那么你就永远都做不 大,因为没有人愿意和小心眼的人来 往。 而真正正确的思维方式是: 和他合 作我能带给他什么好处?一旦你形成这 种总裁的格局,你缺的只是下面的方法 而已..... 打败对手的最高境界是整合对手 两 家店如何合作呢?谁也不要去想收购 谁,股权互换就可以了。假如你们两家 店的股本都是50万一家,那么你用20% 的股权换他20%的股权就可以了,如果 两家店股本不一样,用等价交换股权的 方法是一样的。 职会计就可以了,管钱的事到银行申请 一个你和他的联名账号就可以了。 股本各50万的店合并在一起后,总股本 就达到了100万,这时再去整合第三家 店,假如第三家店的总股本也是50万, 那么你用10%的股权就可以换他20%的 股权了,三家店加再一起后总股本就达 到了150万,用同样的方法再去整合第 四家,第五家.....第十家。你想整合谁假 如每家店的股本都是50万,那么10家店 的股本就是500万,成立公司后公司控 门店股份为30%,那么公司占门店总股 权就是500万总股本X30%股份=150 万,也就是说公司董事会股本是150 万,而公司本身的总股本就是董事会股 本加公司实际投资金额得出公司总股 本。 假如原始创业团队是10个老板,每 人一家店,那么就代表董事会股东是10 个人,每个人的占股比例就是你转到董 事会的实际股本除以公司总股本,得出 你在公司所占的股份比例。 法律流程,公司章程,股份合同等等花 3000块钱找个律师事务所就全部搞定 了。 一个人去开10家店会累死,因为你 什么都要管;10个人去开100家店就很 轻松,因为分工明确:搞技术的搞技 术,搞管理的搞管理,搞营销的搞营 销,搞流程的搞流程..... 10个人开100家店看起来还是1个人 10家店,赚的钱应该一样多才对,错 了!!

   10个人开100家店赚的钱平均下来 比1个人开10家店赚的钱多3倍以上,而 且更轻松,看本文看到最后,你就会被 吓一大跳!
通过整合的方法谁也没有花一分 钱,用股权互换的模式你已经拥有了10 家店,那么整合10家店的时间一个月足 够,一分钱都不用花。在资源整合的过 程中,考验的是你的谈判沟通技巧和你 的格局,斤斤计较的人是永远做不大 的。 切记,有多少人愿意和你一起合作 就代表你有多少便宜给别人占,如果你 总想去占别人的便宜,你就不要往下看 了,因为看了也白看。连锁之路---成立 公司[鼓掌]当你有了10家店的时候,你 就必须找个办公场地正式公司化经营 了,因为连锁和多店最本质的区别就是 连锁是以公司为单位来经营的,而多店 是没有成立公司是以店为单位来经营 的,所以,不懂得如何运作公司的连锁 店老板,他是很难突破30家店的瓶颈 的。 连锁必须公司化营运,否则做大了 也会崩盘! 在公司没有成立之前,你在整合的 过程中,千万不要去叫别人把店的招牌 换成你的招牌,第一你这样做会让对方 很反感直接导致整合失败,第二这个时 候换不换招牌没有任何实际意义;但在 公司成立以后就必须统一招牌了,因为 要塑造品牌意识了。 10个老板10个招牌,用谁的其他人 都会不舒服,最佳方法就是10家店全部 重新取个新名称。 真正的品牌在于你的实际规模,合 作的老板千万不要纠结于要不要用你的 店名来做品牌,因为名字本身并不重 要,就像叫张富贵的人不一定就富贵, 说不定是个要饭的;当你有了100家店 的时候,不管叫什么,那也是全国知名 连锁品牌。 通过资源整合的方法让你从1家店 变成了10家,这个时候你是一分钱都没 有花。 那么成立公司要不要花钱呢?假如 在市中心租一间300平米的办公室租金 要30万,我们可以通过收取门店管理费 的方法来实现,假如每家店一年的劳动 业绩是150万,那么10家店就是1500 万,我们收取劳动业绩的5%来作为公司 的管理费(店多了以后管理费必须下 调),那么就是75万管理费,拿出30万 来付房租,再拿出20万来装修10万买办 公设备,剩下15万用作公司的备用资 金。 由于所有合作的老板都是公司董事 会成员,没有人不同意收取门店管理 费,因为你的店也同样向公司支付了5% 管理费,每年收取的75万管理费,足够 支付公司30个办公人员的工资。 一分钱没花,你拥有了10家店和一 个300平米的公司!

    收购店的时候,记住一定是现金收 购门店30%的股份,因为现金收购的方 式是最快的,原因是你拿现金来收购别 人的门店,被收购的门店就认为你很有 诚意他就完全放心和你合作,千万不要 像有的连锁机构动不动就要别人拿干股 出来和他合作,这是种鼠目寸光的行 为。 钱从哪里来呢? 这个用的方法:建立发展基金,发 展基金就是每月每个股东的分红扣除 15%来作为发展基金,建立发展基金的 目的就是用来投资开店的。 划分区域以后,开股东投资会都省 了,店在谁的区域,就谁来投资,公司 财务直接从他的个人发展基金里划账就 可以了。 说到这里给经销商的利益还不够, 教育部的对外招商也要交给经销商来负 责,给经销商30%的学费提成,假如你 在教育部对外召开总裁班,收取每个老 板2000元学费,50个老板就是10万学 费,经销商30%的提成就是3万现金, 经销商至此就开始拼命为你做事,拼命 为你摇旗呐喊了。 等你发展到30家店的时候,你可以 和经销商谈分红了,经销商供到你店里 的产品他的利润是30%,你要他再分给 你30%利润,经销商不会不同意的(他 自己还有70%的利润)。因为这个时候 你就是他大爷。 用方法整合了经销商,用同样的方 法再去整合装修公司,广告公司。 如果你是一个有思想有格局的老 板,那么从10家店到150家店,只需要 两年的时间!

   门店升级五部曲: 机制升级---品质升级---体制升级---项目升级---产业升级 门店五化系统: 价格分化---等级分化---项目分化---流程分化---利益分化 跨区域发展----整合小连锁 一个城市只能容纳3--5家店,当你 发展够3家店以后,假如你还想在当地 发展2家,这件事交给股东们去干就可 以了。你必须要去实现连锁发展的第二 步:跨区域发展。要想发展得又稳又 快,就要使用保龄球战略,什么叫保龄 球战略?就是你手里抓住1个母球扔出 去然后炸开10个子球,什么是母球?母 球就是连锁;什么是子球?子球就是你 要充分利用你隔壁城市连锁的团队和他 的资源还有他的网络,你把一整套资源 整合的方案复制到他身上就可以了,由 于你们两家公司已经合并了,他用你的 方法去拼命开的店其实也是你的店。 所以,一个简单的哲学思维就是: 你想开100家店,只要找到10个每个想 开10家店的人来和你合作就可以了。就 是在其他区域我们不再一家一家的去搞 收购了,如果我们在其他城市继续采用 一家一家的去收购的方法,第一这样速 度会很慢,第二这种方法最容易崩盘, 因为你整合的是单店老板,单店老板从 来没有在公司工作的经验,当你的盘越 做越大的时候,中层管理素质跟不上执 行力就会卡死。 前面我们学习了如何整合单店,现 在就要学习如何整合连锁了。 因为你现在已经有了30家店,有公 司,有学校,那么这个时候你在那些十 几家店的连锁店老板眼里已经是大师 了,所以在平等互利合作的基础上,那 些十几家店的连锁店老板和你合作就占 了大便宜了。 切记,连锁店是不可能为了和你合 作去换招牌的,一家连锁企业旗下有2-3个品牌是很正常的。 只要你能成功的合并掉3家隔壁城 市的小连锁,并把资源整合的方法复制 到他们身上让他们拼命的去发展,那么 你想开150家店,两年的时间已经足够 了。 连锁与连锁合作比单店与单店合作 成功率高3倍,因为连锁店老板已经具 备一定的格局,合作思维也相对开放得 多。 但连锁与连锁合并等同于两家公司 合并,所涉及的股权交易股本核算,资 产重组与董事会重组就要复杂得多,而 且还涉及多品牌运作的方法和公司的法 律程序,这个时候你基本上很难自己去 搞定最终数据 如果你的格局够大,两年后你的直 营店达到150家,每家店一年业绩为 150万。我们来看一下下面的数据: 你卡上的现金流: 150家店X150万业绩=2.25亿现 金。 公司每年收取的管理费: 2.25亿现金X3%管理费=675万,去 掉300万的办公人员工资和开支,净赚 375万。 教育部每年收取的学习基金: 2.25亿X0.45工资X10%学习基金 =1012.5万,去掉312.5万的开支,学校 净赚700万。 还没算对外招商的收入。 产品利润:2.25亿X10%产品用量 X30%利润=675万 装修利润:每家店三年装修一次, 每次装修平均30万,30万X150家店 X30%利润=1350万(每三年) 房租预提:每家店每年平均20万房 租,150家店X20万=3000万,把房租统 一到一天来交,3000万的一年固定期存 款,利息是多少? 折旧预提:每家店三年装修一次, 平均装修20万一家,150家店三年折旧 预提又是3000万,3000万三年固定期 存款,利息又是多少? 还有其他利润: 物流润............ 广告利润........... 不用算了.......... 1个人开10家店和10个人开100家 店赚的钱是一样多吗???????? 等真正你的年营业额过亿的时候, 你会发现你自己都不敢相信你是怎么做 到的......

     资源整合的技巧,门店股本换算模 式,4种不同的估价方案,公司成立的 细节,董事会的组建与股本核算,公司 13个职能部门的组建,每个部门的配股 方案,对外发展的转股机制等等,当你 的卡上每年有2.25个亿的现金流的时 候,你今天所担忧的那些问题,管理, 技术等等对你来说还是问题吗?花100 万请两个博士后来做管理可不可以,每 年花100万把总监都送出国去学习可不 可以......... 你缺管理,就直接找个擅长管理的 老板合作,你缺技术,就直接找个擅长 技术的老板合作,你不懂营销,就直接 找个懂营销的老板合作,成功者就是不 断的在自己的创业团队里加人来弥补自 己的不足,不要自己天天在那里瞎研 究。 但做老板的,往往被面子思维所 害,一见到同行他就把二郎腿翘到天上 去了.... 今天这个时代,努力一点用都没 有,只有合作才有用!但有几个老板想 过找别人合作,在某些老板卑鄙的思维 里,他永远想的是通过价格战来整垮周 边的同行,很多讲师和教育机构专门教 这些老板如何打价格战来让他们自相残 杀.......

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